O : “Siamo messi male se non rivediamo la percentuale dei ricavi da destinare ai salari rischiamo di saltare tutti!”

P : “Aiuto! Se è così dobbiamo trovare una soluzione, ma è così grave la situazione? Non ci sembra!”

O : “Non è grave, è drammatica!”

P : “OK, ci date i bilanci? Almeno ce ne rendiamo conto!”

O : “Eccoli, ma ricordate sono solo per voi, non potete darli a giornalisti o analisti”

P : “Ma sono quelli del 2009/2010”

O . “Beh, certo la stagione 2010/2011 non è ancora finita.”

P : “Ma questi numeri non sono veri, i ricavi sono ben altri e avete gonfiato le perdite con costi non correnti! Oltretutto ci state presentando i numeri negativi di un’annata anomala”

O : “I numeri non mentono, stiamo perdendo 340 milioni di dollari con 22 franchigie in perdita.”

P : “Ma cosa state dicendo? Basta un piccolo ricalcolo sulla base dell’andamento dei ricavi togliamo i costi non operativi che avete inserito ed il risultato è positivo per 183 milioni ed anche Forbes ci dà ragione.”

O : “Tutte balle! Se vogliamo che il giocattolo non si rompa dobbiamo risparmiare alla voce salari, un piccolo sacrificio e tutto si aggiusta.”

P : “Ma che dite guadagnate già bene e volete solo guadagnare di più sulla nostra pelle. Altrimenti perché i Warriors sono stati venduti per 450 milioni se state così male.”

O : “Ed allora perché abbiamo dovuto prenderci New Orleans sulle croste per tenerla in piedi?”

Ed avanti così per ore e ore, giorni e giorni

Ma chi ha ragione?

Sembra un dialogo tra sordi, eppure i numeri dovrebbero essere oggettivi e non prestarsi a discussioni particolari, ma se i numeri sono incompleti, parziali o non coerenti con le modificate condizioni, possono non essere più così oggettivi.

Per riassumere quello che è successo per effetto dell’ultimo contratto rimando ad un articolo della scorsa estate scritto da Leonardo Ancilli in cui ha spiegato efficacemente l’applicazione e le regole del vecchio contratto ed una rilettura è altamente consigliata

http://www.iamaceltic.it/archivio/approfondimenti/362-guida-allestate-2010-le-regole-salariali.html

Oggi è bene ricordare solo cosa si intende per BRI (Basketball Related Income) ; si tratta dei ricavi relativi all’attività caratteristica, sulla base dei quali viene calcolato il monte salari. Secondo l’ultimo accordo collettivo del 2005 al monte salari va destinato il 57% del BRI; ciò vuol dire che indipendentemente dai costi e dal loro andamento necessari per conseguire i ricavi, i giocatori nel loro complesso devono percepire il 57% dei ricavi così come definiti nel BRI. Viene calcolato un Soft CAP al termine di ogni stagione pari a circa il 51% del BRI che può essere superato per effetto delle varie eccezioni arrivando mediamente con salari intorno al 57% del BRI.

Nel caso in cui i salari delle franchigie nel loro complesso non raggiungano il 57%, la differenza va comunque saldata dalle squadre, quindi “in astratto” se tutte le franchigie volessero risparmiare e riuscissero a gestire franchigie stando sotto il CAP (ma non sotto il 75% del CAP perché è vietato), le squadre dovrebbero comunque saldare la differenza a favore dei giocatori; quindi le squadre, nel loro complesso, devono in ogni caso accantonare il 57% dei loro ricavi “caratteristici” in conto salari. Da pochi è conosciuto, ma anche il contrario funziona; se i salari superano il 57% del BRI avviene una “restituzione” proporzionale da parte dei Giocatori ai quali è trattenuta una porzione del salario al fine di riallineare il totale degli stipendi al CAP (nell’ultimo anno la trattenuta depositata in escrow è stata dell’8%). Nel 2010 l’escrow è stato di 192 milioni di cui 22 restituito ai giocatori e 170 ridistribuito tra le Lega e le franchigie.

Altro punto importante da ricordare è il fatto che tra eccezioni varie il CAP può essere ampiamente superato andando ben oltre il 57% del BRI e quindi vi sono franchigie che alla voce salari hanno un importo ben superiore ai salari medi, il costo per queste franchigie cresce ulteriormente perché superando certe soglie scatta la Luxury Tax per cui ogni dollaro speso alla voce salari che supera la soglia, determina una multa di pari importo che viene poi distribuita tra le franchigie “virtuose” che si tengono sotto il CAP. Si tratta di una sorta di redistribuzione di solidarietà.

Cosa vuol dire questo, che le franchigie che già hanno un costo per salari inferiore, hanno anche il beneficio degli introiti della luxury tax? Queste dovrebbero avere dei bilanci splendidi, vero? No, nulla di più falso!

Le squadre che presentano i risultati economici più negativi sono proprio quelle che alla voce salari sono sotto il CAP, e ciò perché hanno ricavi molto bassi e ben sotto la media; mentre le squadre che pagano la luxury tax normalmente sono quelle che hanno conti in ordine, avendo un bacino di utenza che permette ricavi ben superiori alle altre franchigie.

Per la stagione 2010/2011, il CAP calcolato sulla base del BRI, è di circa 57 milioni di dollari, pari al 51% del BRI mentre la voce salari presenta una media di poco meno di 70 milioni di dollari per circa 2,1 milioni di dollari pari al 57% del BRI.

Quindi già una prima considerazione andrebbe fatta, i Proprietari ragionano come un unico soggetto, ma mentre il CAP rappresenta il 51% dei ricavi medi delle franchigie per alcune può rappresentare il 25% (New York, Los Angeles Lakers, Chicago, …) per altre il 63% (Memphis, Minneapolis, Milwaukee, …).

Ora è indubbio che alcune franchigie si trovano in grave difficoltà e ciò non tanto per effetto del livello del CAP e del costo del lavoro, ma piuttosto per un’insufficienza dei ricavi per effetto delle dimensioni e dell’interesse del loro bacino d’utenza; qualcuno potrebbe dire, ma che ci stanno a fare nell’NBA? Riduciamo le squadre e risolviamo il problema! Non è così facile, si riducesse ad esempio il numero di squadre a 24, con l’eliminazione di 6 franchigie ci sarebbe anche una corrispondente riduzione di posti di lavoro (giocatori) di circa 100 unità ovviamente pari al 20%, inoltre vi sarebbe un minor numero di partite con i conseguenti introiti; e questo è qualcosa di sgradito sia ai proprietari che ai giocatori.

I bilanci certificati degli ultimi 5 anni più il bilancio stimato per l’ultima stagione presentano numeri fortemente negativi, partendo dal 2006 da un minimo di 19 (2005/06) ad un massimo di 24 (nel 2008/09) franchigie sono in perdita e le perdite accumulate annuali vanno da un minimo di 220 milioni (2005/06) ad un massimo di 370 milioni (2008/09) per un totale di 1845 milioni di perdite in 6 anni!!!

Scaduto il contratto, le parti si sono ritrovate e la discussione non ha contemplato né la riduzione delle franchigie, né i correttivi per le franchigie più piccole e si è preferito proseguire nella logica del CAP, e sotto certi punti di vista è una buona notizia per gli appassionati, perché è un sistema che livella le squadre; ma risolve il problema economico? La risposta abbastanza intuitiva è NO! A meno che il CAP non sia così basso e senza eccezioni, tale da far si che la voce “salari” non sia un peso insopportabile per tutte le franchigie.

In effetti gli Owners hanno inizialmente e provocatoriamente provato a chiedere un Hard Cap fissato a 45 milioni (praticamente il livello salariale del 2010/2011 di Sacramento, la franchigia con i salari più bassi) oltre ad un taglio tra il 15% ed 25% sui contratti in corso.

Questa proposta ovviamente non è mai stata presa in discussione, ma il vero obiettivo della provocazione degli Owner era iniziare a inserire il concetto di HARD CAP, cioè soglia sopra la quale non è assolutamente possibile andare, diverso dall’attuale SOFT CAP, superabile grazie alle varie eccezioni e regolato in termini di sforamento dalla Luxury Tax.

I Giocatori, non vogliono sentire parlare di Hard Cap, qualsiasi sia il suo livello, negli ultimi giorni di negoziazione prima del Lock Out, i Proprietari hanno proposto un Soft CAP fissato a circa 62 milioni di dollari con il mantenimento di un paio di eccezioni ma con di fatto un secondo CAP a circa 67/68 milioni che si trasformava in un vero e proprio HARD CAP; con l’obiettivo di avere una spesa media di 62 milioni con l’applicazione di una percentuale del BRI del 50% e quindi con un risparmio rispetto all’ultima stagione di circa 240 milioni.

I giocatori hanno fatto una controproposta con una riduzione salariale complessiva di 100 milioni, con un CAP ancora SOFT calcolato al 54,3% del BRI.

Non si è arrivati all’accordo ed è scattata la serrata dei proprietari, il Lock Out.

Anche il NYTimes sulla base dei conti sulle franchigie presentati da Forbes dimostra scetticismo sulle risultanze finali della Lega presentando i risultati della seguente tabella

Ma cosa sappiamo effettivamente dei numeri in ballo? Sono veri i 340 milioni di perdita denunciati dai Proprietari per l’annata 2009/2010 o sono veri i 183 milioni di reddito ricalcolati dal New York Times sulla base dell’analisi di Forbes sui valori delle franchigie?

Per assurdo potrebbero essere veri tutti e due, i Proprietari presentano i conti con i risultati netti (“Net Income”) mentre Forbes presenta dati che si riferiscono non al risultato netto ma ad un margine operativo che non comprende ammortamenti, interessi ed imposte (EBITDA = Earning Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization).

Ma la differenza di 520 milioni è troppo grande e l’NBA contesta comunque i dati di Forbes e quindi solo qualcuno ha ragione ed un minimo di analisi è necessaria. Una prima precisazione va fatta, Forbes stessa non mette in dubbio i numeri forniti dall’NBA, ma piuttosto ne evidenzia i limiti e la diversa lettura che ne deriva se si analizza la natura degli interessi e degli ammortamenti che riducono il margine operativo pesantemente e determinano le perdite presentate; per Forbes ed il NYTimes e di conseguenza per i Giocatori, una buona parte di queste spese, pur essendo contabilmente accettabile inserirle tra i costi, sono “non correnti”  e pertanto non vanno considerate.

Andiamo ad analizzare le differenze per voci :

Interessi : La voce interessi è sicuramente presente nei conti NBA, a fine 2010 solamente tre franchigie non presentavano indebitamento (LA Clippers, Detroit e NY Knicks) mentre una presentava un indebitamento “patologico” (700 milioni i NJ Nets) e 10 franchigie un indebitamento superiore a 150 milioni (Memphis 170, Indiana 170, New Orleans 186, Charlotte 150, Atlanta 190, Cleveland 160, Phoenix 185, Miami 160, Dallas 200, Boston 180) di queste alcune come Boston, Dallas, Phoenix hanno un leverage che finanzia l’operazione di acquisto o comunque permette di ridurre il capitale proprio investito in presenza di ricavi tali che permettono un equilibrio finanziario, si tratta quindi di un indebitamento tecnico e non gestionale; l’indebitamento complessivo dela lega è di circa 3800 milioni.

Quindi la voce interessi è da conteggiarsi o no?

Una porzione rappresenta sicuramente spese correnti, le aziende senza debiti finanziari non sono la norma e come minimo gli interessi derivanti dall’indebitamento sul capitale circolante vanno conteggiati; il resto degli interessi appare come il finanziamento del costo di acquisto delle franchigie o di perdite accumulate e questa sorta di anatocismo ai fini della nostra analisi a mio modo di vedere non va conteggiata, anche se un dato è drammaticamente vero, gli interessi sono un costo vero per le franchigie che sommano un indebitamento pari al fatturato (3800 milioni !!!) ed almeno 150 milioni di dollari è il costo delle franchigie per i debiti finanziari di cui effettivamente costi correnti circa il 20% per 30 milioni.

Voce ammortamenti : che dire?

Questa è una voce veramente nebulosa ed i dati disponibili non aiutano a capire cosa effettivamente le franchigie stiano ammortizzando; è chiaro che fino a che si ammortizzano mezzi di trasporto, attrezzature, mobili etc … questi sono ammortamenti che sacrosantamente vanno conteggiati, ma se nelle pieghe degli ammortamenti vi sono costi relativi all’avviamento (magari in una misura particolarmente accelerata) o all’acquisizione della franchigia riproporzionata nei conti come “acquisto giocatori” e quindi ammortizzata lungo la durata residua dei contratti dei giocatori stessi come voce “svalutazione roster”, (come avvenuto per i Nets tra il 2004 ed il 2006) questi, sebbene gli US GAAP (Principi Contabili Americani) ne permettano la pratica, non dovrebbero fare parte dei costi correnti; altri ammortamenti possono essere correlati a capitalizzazioni avvenute in esercizi precedenti per ridurre le perdite, e quindi non sono altro che l’emersione di perdite pregresse e quindi non correnti; per cui è assai probabile che una buona porzione degli ammortamenti non vada considerata tra i costi correnti. Gli ammortamenti totali nel 2009/10 sono stati circa 300 milioni, ed è probabile che la gran parte debba considerarsi "non corrente".

Quindi se le differenze tra i conti dell’NBA e di Forbes sono principalmente queste, è in ogni caso ragionevole pensare che la perdita netta nel 2010 vi sia stata, ma in misura certamente inferiore a quanto dichiarato dalla Lega e probabilmente molto vicina ai 100 milioni di dollari che i Player hanno proposto come riduzione salariale.

Provando a fare un altro ragionamento, i conti presentati dalla Lega dovrebbero essere completi ed i ricavi contemplano oltre a tutti quelli inclusi nel BRI, anche gli altri ricavi eventualmente presenti, e questi devono esserci per forza. Se effettivamente il BRI rappresentasse il monte ricavi delle franchigie, è facile immaginare che se la voce “salari” dei soli giocatori rappresentasse il 57% la perdita delle franchigie è cosa certa : a questi costi vanno infatti aggiunti i costi degli altri salari ( tecnici, medici, amministrativi, …) le palestre, i viaggi e le spese generali e amministrative; e poi le spese variabili di vendita, come ad esempio le provvigioni per vendita biglietti e la pubblicità, etc …

E’ chiaro quindi che vi devono essere altri ricavi che non fanno parte del BRI; e l’entità di tali ricavi è chiaramente una delle materie del contendere, alimentata dalla nebulosità dei numeri; per gli Owner questi ricavi non sono sufficienti per portare in equilibrio i conti della lega , per i Player l’incertezza, la contraddittorietà o l’assenza di dati nascondono entrate ben maggiori.

Forbes stima questi maggiori ricavi rispetto al BRI in circa 200 milioni nel 2010, il NYTimes calcola un ulteriore aumento dei ricavi nel 2011 di 500 milioni.

La stima è complicata perché è difficile stimare il merchandising, il sistema dei Premium Seating, etc, ma andando a fondo ed al di la dei titoli sensazionalistici, non emergono dalle analisi di Forbes sostanziali differenze nei ricavi o addirittura un loro occultamento, semplicemente vi sarebbero circa 200 milioni di ricavi che non sono compresi nel calcolo del BRI.

Molto più interessante è l’analisi sull’andamento delle varie voci di ricavi e costi.

Secondo i calcoli di Forbes stessa i ricavi per vendita biglietti sono aumentati nel periodo 1999 – 2010 solamente del 22% circa che al netto dell’inflazione rappresenterebbe addirittura un dato negativo del 6%.

Stessa sorte per i Salari dei giocatori cresciuti del 24% in 10 anni e quindi con perdita di valore reale.

Quindi in termini reali sia i ricavi caratteristici che gli stipendi dei Giocatori hanno avuto una riduzione.

Gli altri ricavi sono cresciuti del 30% in 5 anni pari all’11% al netto dell’inflazione, quindi sono cresciuti abbastanza, ma d’altro canto la crescita delle altre spese, aumentate di ben il 43%, vanifica questo aumento; se queste voci avessero avuto lo stesso andamento delle altre voci la Lega avrebbe sicuramente avuto dati record, ma non è stato così e bisogna considerare che tra questi costi vi sono voci di costo “nuove” che si sono aggiunte negli ultimi anni ed in particolare la digitalizzazione della lega e tutti gli sforzi commerciali per espandere l’interesse della lega a livello internazionale. Questi costi dovrebbero portare un ritorno importante nel futuro, ma fatto sta che per ora penalizzano i conti della lega, e la loro appostazione a bilancio appare corretta.

Quindi concludendo questo capitolo, quali sono i conti giusti quelli della Lega o quelli di Forbes?

Sono entrambi veri, L'EBITDA della Lega è come per Forbes di 183 milioni; i costi per interessi e ammortamenti che determinano una perdita complessiva di 340 milioni sono solo in parte da collegarsi a spese correnti e sono fortemente condizionate da perdite precedenti o relativi alle acquisizioni stesse delle franchigie, la Lega per il 2009/10 avrebbe un perdita netta corrente intorno ai 100 milioni di dollari; dal punto di vista strettamente contabile i criteri di imputazione, usati dalle franchigie, di costi non correnti sono accettabili.

Ma la sostanza è che sia la Lega o sia Forbes a dare i numeri, una patologia c’è : anche per Forbes solo 13 franchigie su 30 hanno un risultato operativo positivo, l‘indebitamento delle franchigie è preoccupante; e quindi la situazione va in qualche modo affrontata.

Da segnalare che dall’analisi di Forbes escono veramente male alcune franchigie ed in particolare ( a parte New Orleans la cui crisi ha portato all’acquisto diretto da parte della Lega e New Jersey di cui abbiamo già parlato) :

Charlotte ha ricavi per 98 milioni e debiti per 150 milioni con una perdita operativa di ben 20 milioni (situazione gravissima)

Memphis ha ricavi per 92 milioni e debiti per 150 milioni, ha una perdita operativa di 2,6

Sacramento con ricavi per 103 milioni, debiti per 94 milioni e perdita operativa di 9,8 milioni

Atlanta con ricavi per 105 milioni e debiti per 190 milioni con perdita operativa di 7,3 milioni

Washington con ricavi per 107 milioni e debiti per 130 milioni con perdita operativa di 5,2 milioni

Mentre franchigie come i NY Knicks hanno ricavi per 226 milioni, indebitamento a zero e risultato operativo di 64 milioni, oltretutto la proprietà dell’arena, il Madison Square Garden, e dello stesso gruppo, e Forbes valuta la sola franchigia 655 milioni di dollari.

Assodato che solo poche franchigie hanno i conti in ordine, e provando a fare un passo oltre, è possibile che l’obiettivo di un gruppo di imprenditori sia “solo” l’equilibrio dei conti ? può darsi che per qualcuno il ritorno in termini di immagine o soddisfazione sportiva possa essere sufficiente, può darsi che la situazione negativa attuale porti a ragionare in termini di "galleggiamento", ma per la generalità degli Owner è intuibile che l’obiettivo a medio-lungo termine sia un ritorno economico sul capitale investito; e qui se è vero che vi sono state perdite negli ultimi anni, e su queste perdite i Player hanno dei dubbi, le prospettive grazie all’internazionalizzazione del prodotto NBA, lo sviluppo del merchandising internazionale e soprattutto lo sviluppo del League Pass, canale televisivo che trasmette tutte le partite su Internet, e che permette di controllare direttamente ed aver maggior potere contrattuale nella negoziazione dei diritti televisivi, possono essere molto buone, con una crescita molto significativa dei ricavi.

Quindi semplicisticamente, i Player dicono, già non crediamo ai 340 milioni di perdita che ci dichiarate, perché ci occultate dei ricavi ed inserite costi che non c’entrano, poi li avete conseguiti in un anno di crisi generalizzata, condizionato da tante problematiche, un’annata come l’ultima appena terminata ha presentato crescita di spettatori ed interesse che secondo stime porta i ricavi ad una crescita del 14% e quindi pari a circa 500 milioni che porterebbero gli Owner complessivamente in utile per circa 150 milioni; se a questo si aggiunge la riduzione del costo per salari richiesta, di 240 milioni e la crescita di ricavi prevista per il 2014 di 300 milioni, ecco che i conti cambierebbero notevolmente trasformando l’NBA in un business che avrebbe ricavi per oltre 5 miliardi di dollari e risultato netto di 600/700 milioni pari al 12/14% che per attività di “entertainment” è veramente notevole.

A chi credere? chi ha ragione? cosa è giusto?

Le mie risposte assolutamente personali a queste domande e che già hanno visto su questo sito legittime posizioni profondamente diverse sono :

A chi credere ? 

A nessuno dei due, siamo in una trattativa e come in una partita a carte tutti nascondono qualcosa, anche se è chiaro che i Player hanno poco da nascondere, essendo i proprietari ad avere tutti i numeri; sono loro che possono nascondere e truccare le carte, ma il fatto che si continui a trattare su una percentuale del BRI, significa anche che i Giocatori, che sostengono che vengono occultati dei ricavi, non ritengono questo indicatore così inaffidabile; i Giocatori non credono invece (giustamente) ai dati finali forniti dalla Lega. Ma un dato di fatto accertato è che vi sono almeno 7/8 franchigie in grave crisi, anche nel caso di una lega virtuosa con i conti a posto.

Chi ha ragione ?

Tutti e due, entrambe le richieste sono legittime, gli Owner hanno il diritto di avere la possibilità di avere società redditizie ed hanno il diritto di dire quando termina un contratto “a queste condizioni non gioco più”; i Giocatori allo stesso modo hanno il diritto di essere pagati per quanto valgono, per il movimento che creano e per il ritorno economico che portano al proprio datore di lavoro e quindi allo stesso modo dire “questo contratto non lo firmo se non ha questi requisiti minimi”.

Cosa è giusto ?

Un sistema che mantenendo il criterio del CAP che livelli tecnicamente la lega, permetta la sostenibilità delle franchigie, un risultato netto per le franchigie del 7/8% dovrebbe essere una misura che remunera nella giusta maniera l’investimento e permette la sostenibilità a lungo termine dell’attività. Questo può voler dire una spesa media per salari di circa 65/66 milioni per franchigia, cioè poco sotto l’attuale livello, ed abbastanza in linea con la proposta dei Giocatori ed una percentuale della BRI attualizzata a circa il 50/52%. Alla domanda Hard o Soft? Io propenderei per Hard, o qualcosa di molto vicino all’Hard e ciò nella logica del livellamento dei valori ed evitare il moltiplicarsi di eccezioni.

Questa può essere la soluzione generale, ma rimane il problema più grande e cioè la situazione delle franchigie con un bacino di utenza insufficiente, che non permette ricavi in linea con i costi; per queste sarà necessario un criterio di sussidiarietà e “revenue sharing” . Ma qui sorge un altro problema, se voi foste James Dolan, proprietario dei Knicks con i numeri presentati in precedenza, sareste disponibili a spartire i vostri utili con le squadre in difficoltà?

Alcune soluzioni sono state in passato quelle di trasferire le franchigie, e da tempo si parla anche di avere qualche franchigia in Europa; può essere una soluzione, ma è necessaria un’approfondita analisi per capire se i ritmi e la “scarsa” competitività di 41 partite casalinghe di regular season di franchigie senza tradizione e storia, possono attrarre interessi e spettatori europei ai prezzi che normalmente vengono praticati in USA.

Un punto importante qualsiasi sia la posizione personale, al fine di analizzare al meglio la situazione e poterne valutare sviluppi e motivazioni, è necessario calarsi nella realtà dell’NBA e delle logiche che regolano il mercato USA, cercare di parametrare i dati dei giocatori o delle squadre alle nostre realtà locali o addirittura personali non può aiutare a comprendere la situazione; il rapporto è tra due soggetti che devono arrivare ad un accordo perché il contratto precedente è scaduto, e semplicisticamente dire “i giocatori guadagnano tanto, possono accontentarsi di meno”, o “gli owner hanno un patrimonio enorme e quindi se perdono qualche milione col basket non sarà un dramma”, personalmente non mi convince; dire invece “non mi fa pena nessuna delle due parti perché è uno scontro tra privilegiati”  questo si mi trova d'accordo.

Parlavo in precedenza di ritorno dell’investimento e provo a fare un esempio basato su un calcolo grossolano sui numeri dei Celtics. Gli attuali proprietari hanno acquistato i Celtics nel 2002 valutando l’attivo 360 milioni, considerando l’indebitamento di 180 milioni, il capitale netto investito è di circa 180 milioni oltre agli utili eventualmente accumulati; quindi se sui 180 milioni di debito destiniamo un 4% per il pagamento degli interessi (7,2 milioni circa) che al netto delle imposte sono circa 5 milioni ed ai 180 milioni di mezzi propri prevedere un rendimento dell’6/7% (ragionevole) e quindi 11 milioni circa i Celtics dovrebbero avere un risultato netto di circa 16 milioni (5+11) immaginando che il costo e l’avviamento della franchigia risiedano nella società “Holding Basketball Partners LLC” e non nei Celtics stessi; i Celtics hanno presentato ricavi nel 2009/10 per 151 milioni di dollari e proiettati nel 2014 sono circa 185 milioni; i 16 milioni di utile obiettivo ragionevole per un ritorno dell'investimento allettante sono circa l'8% dei ricavi.

Con questi numeri sarebbero più o meno contenti tutti, Grousbeck e soci, con il loro ritorno sull’investimento, i player che avrebbero da spartirsi una porzione della torta importante ed in linea con le loro aspettative, e soprattutto noi appassionati che avremmo il nostro giocattolo preferito che funziona ed è sostenibile nel lungo termine.

Ma nel 2010, anno in cui i Celtics sono arrivati alle Finals il margine operativo è stato di soli 4,2 milioni a fronte di 151 milioni di ricavi ed è facile intuire che Boston dovrebbe far parte del novero delle 22 franchigie con conti in rosso ed arrivare a quella situazione virtuosa sopra presentata è tutt'altro che facile.

Questa analisi che necessariamente si basa sulle sole informazioni che sono state rese pubbliche o trapelate da fonti serie e affidabili non considera altre variabili che sono sul tavolo della trattativa e sono tutt'altro che marginali, come ad esempio la durata minima e massima dei contratti nelle varie condizioni, le eccezioni e la loro applicabilità.

Quindi una seria analisi della situazione e delle prospettive della Lega è fondamentale, il gioco non può essere ridotto ad una negoziazione sui salari, i problemi sono ben più gravi e profondi, e non possono risolversi semplicemente riducendo la voce di costo "Salari Giocatori"; se non si creano le condizioni per riportare in equilibrio almeno un terzo delle squadre della Lega che versano in grave situazione, tra poco tempo rischiamo di dover riaffrontare problematiche serie. Se invece si creano le condizioni per una virtuosa sussidiarietà, si lavora per una lega forte che investe, pesantemente per sviluppare ulteriormente i ricavi sui mercati internazionali e sulle TV (in particolare League Pass) creando un volano di interesse per gli sponsor meno regionale e più planetario, potremmo avere un giocattolo ben più divertente ed in buona salute, su cui non ci chiederemo più se i numeri siano veri o falsi.