Una veloce occhiata a passato e presente, a Celtics ed altre franchigie, per cercare di capire quali siano le regole non scritte che governano la costruzione delle squadre NBA... 
Fare il GM non è mai stato facile. La Dinastia dei Celtics di Auerbach, ad esempio, dovette attendere per sei anni prima di decollare, mentre il grande "Red" assemblava il “carro armato” che nel 1956 sarebbe stato completato dal montaggio del “cannone” Bill Russell. Ed anche quando quella squadra si esaurì dopo 13 anni ed 11 titoli, Boston riuscì a ricostruire e ricostruire ancora nonostante le condizioni nella Lega stessero mutando e nonostante fossero state introdotte nuove regole nell’acquisizione o nella gestione degli atleti. Allora ad Auerbach per trovare un free-agent voglioso di assaporare l’ebbrezza del “Pride” bastava schioccare le dita, ed ecco che i vari Lovellette, Naulls, Phillip, Embry, Silas e Walton si facevano ammaliare dal Trifoglio.

Per molti anni nel dopo-Bird questa vena si è esaurita mentre nell’NBA si diffondeva (casualmente? Alimentato da qualcuno?) il falso mito che ai Celtics i giocatori neri fossero male accetti. Poi Ainge è riuscito a ricreare la “magia biancoverde” ed ecco che per incanto – da P.J. Brown a Rasheed Wallace – tutti i veterani NBA sembrano non vedere l’ora di poggiare le suole delle scarpette sul parquet incrociato. Ma quali sono gli “ingredienti” per costruire una squadra vincente? Il primo, senza ombra di dubbio, è un proprietario disposto a spendere. Tutti ricordiamo il periodo “nero” coinciso con la presenza del famigerato Paul Gaston, personaggio che voleva gestire i Celtics come fossero i Charlotte Bobcats. Free agent? Non se ne parla. Rinnovi a giocatori con contratto in scadenza? Lasciamoli andare. Luxury tax? Stiamoci lontani! La ricetta per il disastro, insomma. A dire il vero a Boston avrebbe potuto andare anche peggio: proviamo a pensare al Donald Sterling dei Clippers, “owner” da quasi trent’anni di una squadra che vince una partita ogni tre, e che per una certa idiosincrasia verso il “maximum contract” ha fatto arrivare e ripartire giocatori come Danny Manning, Dominique Wilkins, Lamar Odom, Elton Brand e Baron Davis. A ruota Chris Cohan, “capoccia” di Golden State che dal 1991 ha guidato i Warriors al record negativo di dodici anni senza playoffs. Un barlume di speranza nel 2007 con la vittoria su Dallas, e poi il veloce ritorno nel limbo. Oppure Michael Heisley, il miliardario che tuonò “i Grizzlies resteranno a Vancouver”! Da allora li ha portati nel Tennessee ma lì si sono fermati, a distanza di sicurezza dalla luxury tax. Pau Gasol vuole un nuovo contratto? Fuori dai piedi, “non vorranno mica che spenda 100 milioni di dollari”? Il toto-Rudy Gay è già iniziato. Peggio ancora, quando un “owner” ha i cordoni lenti ma sceglie general manager “dalla triste figura”: maestro in tal senso è James Dolan, il “mogul” di Cablevision che a New York è riuscito nell’impresa di affondare due franchigie contemporaneamente: i Knicks ed i Rangers dell’hockey. Come ha fatto? Semplice, si è affidato a Glen Sather per i Rangers ed a Isiah Thomas per i Knicks, due disastri. E tra i canestri, spreco di milioni di dollari, monte stipendi più elevato dell’NBA nonostante OTTO stagioni sotto le 40 vittorie. Sta arrivando la nona.

Secondo ingrediente verso il successo, un general manager con grande competenza sia per quanto riguarda il gioco del basket che per quanto riguarda le dinamiche del salary cap. Avere un GM che sa scegliere il talento ma non riesce a “firmare” gli atleti “in uscita” dal contratto è come curare un frutteto e lasciare che altri raccolgano le pesche mature. Avere un GM che invece sceglie Milicic invece di Wade, o Bouie invece di Jordan è un problema ancora peggiore.

Terzo ingrediente sono dei collaboratori di valore. Auerbach si affidava ad una fitta rete di amicizie che gli consentirono di trovare di volta in volta atleti talentuosi (da Russell e Sam Jones fino a Cowens e Bird), Ainge ha “scoperto” Rondo grazie al bistrattato dottor Niednagel e Powe grazie a Leo Papile. Ma altri collaboratori importanti sono gli allenatori che fanno “fruttare” il talento “immagazzinato”, ed in quest’ottica ai Celtics l’opera dei vari Kevin Eastman e Cliff Ray è ovviamente preziosissima. Senza dimenticare l'apporto di Tom Thibodeau, Armon Gilliam e Mike Longabardi, ovviamente.

Il quarto, ultimo ed importantissimo ingrediente è la fortuna. Puoi essere il più grande general manager del mondo ma se le “palline” della lotteria decidono di beffarti come accadde a Pitino nel 1995 e ad Ainge nel 2007, non ci sono santi, il campione di turno finirà altrove. E se invece la sfortuna si materializza sotto forma di infortuni ai tuoi giocatori, potrai aver costruito la più formidabile squadra della storia NBA, ma a vincere saranno altri. Ma la fortuna può arrivare anche inaspettata: alla fine degli anni ’70 tutti erano consci che Larry Bird sarebbe stato un ottimo giocatore, nessuno però si aspettava che diventasse uno dei più grandi di sempre. Del resto come si fa a prevedere il modo in cui un ragazzo di vent’anni reagirà al mondo del basket NBA? Come si fa a misurare la dedizione, la “fame”? E come si può capire se un corpo da Superman sarà in grado di sopportare i rigori del professionismo sportivo o se invece sarà vittima di gravi problemi fisici come è accaduto a Jonathan Bender? Ognuno usa i propri metodi e le proprie teorie, si vanno a guardare gli infortuni passati (vedi la “fuga” da Leon Powe al draft) la tendenza ad ingrassare (vedi la “fuga” da Glen Davis), l’apertura delle braccia, le risposte a dei quiz “psicologici” e persino lo studio del tipo di personalità. Nessun metodo per fortuna è infallibile, altrimenti la noia sarebbe mortale e non avremmo il Gilbert Arenas o il Kendrick Perkins a stupire tutti con la sua “esplosione”…

Apparentemente le strade percorribili da un GM sono due: la ricostruzione tramite le scelte, o la firma di uno o due free-agent di buon livello a rinforzare un nucleo già competitivo. I Lakers nel 1996 “asportarono” Shaquille O’Neal da Orlando, e di colpo diventarono una “contender” per approdare al titolo quattro anni dopo. La bravura di R.C. Buford degli Spurs si è palesata nelle scelte di Parker e Ginobili, ma bisogna ricordare che in precedenza Tim Duncan era arrivato solo con un colpo di fortuna nell’unica stagione in cui David Robinson aveva subito un serio infortunio e quindi San Antonio aveva potuto scegliere “alto”: se non è buona sorte questa... Ultimamente la trade della “pick” di Leandrinho Barbosa o la scelta del francese Ian Mahinmi (chiamato nel 2005, e a tutt’oggi protagonista di 23 minuti giocati complessivamente nell’NBA) hanno leggermente raffreddato gli entusiasmi nei confronti di Buford. La seconda strada, quella della “ricostruzione tramite scelte” finora ha mostrato parecchi limiti: spesso i giovani si “fanno le ossa” nelle squadre che li hanno “draftati” ma poi vanno a vincere altrove, nelle “piazze” in cui è già presente un’intelaiatura di un certo valore o in quelle che garantiscono loro contratti sostanziosi. Ed in qualche caso manager che hanno avuto a disposizione parecchie scelte alte (Jim Paxson a Chicago, ad esempio) alla fine le hanno spedite altrove per cercare di rafforzare la squadra, spesso con acquisizioni discutibili (proprio Paxson con Ben Wallace, per continuare con l’esempio).

Morale: se è difficile ricostruire una squadra facendone una “contender”, fare l’ultimo gradino fino al titolo  è impresa veramente eccezionale: Joe Dumars nel 2003 girava con il libro dal titolo “From Good to Great” (“Da Buono a Ottimo”) sotto il braccio, e sembrò averlo imparato a memoria quando portò i Pistons alla vittoria nelle Finali dell’anno seguente. Ad inizio 2007 la rivista i redattori Jack Gage e Peter Schwartz della prestigiosa rivista di economia e finanza “Forbes” avevano tentato di identificare i migliori manager dello sport professionistico basandosi su tre parametri: la durata del loro incarico (indicatore di “longevità”), il miglioramento in termini di risultati sportivi se paragonato ai risultati passati della franchigia, il contenimento del monte salari rispetto alla media della lega.

L’NBA aveva piazzato tre GM nelle prime dieci posizioni: Kevin McHale dei T’wolves era primo, Billy King dei 76ers era terzo ed il Bull John Paxson decimo. A distanza di tre anni McHale e King sono stati “silurati” e Paxson è stato rimpiazzato da Gar Forman mantenendo un ruolo di “consigliere” nel classico “promoveatur ut amoveatur”. Ma la cosa che lascia più perplessi nella graduatoria di “Forbes” è vedere Danny Ainge al 92° posto, dieci posizioni più in basso di Isiah Thomas. La realtà è che è difficile valutare l’operato di un GM. Ha senso far ricadere tutta la colpa delle mancate vittorie di Minnesota su Kevin McHale, quando nel corso del suo mandato si è trovato “schiacciato” dal contrattone di Kevin Garnett e da un proprietario, Glen Taylor, affetto da “braccino”? Quante delle colpe per i mancati risultati dei Celtics ricadono su M.L. Carr, Pitino e Wallace, e quante su Paul Gaston? E dopo quanti anni è possibile stilare un giudizio coerente sull’operato di un manager? Alla fine del campionato 2007 in molti si facevano beffe di Danny Ainge, mentre un anno dopo teneva stretto in pugno il trofeo NBA e quello di miglior “Executive” della stagione.

Evidentemente quelli di Gage e Schwartz non erano i parametri adatti. Per valutare l'operato di un general manager è più corretto considerare la situazione giocatori/contratti al suo arrivo, le scelte al draft in funzione delle “chiamate” a disposizione, la gestione del monte stipendi ed, in subordine, le “trade”. Non che gli scambi di mercato siano meno importanti, ma come fanno i grandi giocatori di scacchi, i migliori GM a volte li usano in una politica dei “piccoli passi” per arrivare a movimenti importanti. Sono però parametri soggettivi, difficilmente riconducibili ad indicatori numerici. Un esempio fra tutti: l’apparentemente inutile acquisizione di Theo Ratliff da Portland nel 2006 risultò determinante un anno dopo quando il contratto in scadenza del giocatore divenne estremamente appetitoso per Minnesota nella trade di Garnett. Nonostante i tifosi fatichino a crederlo, i risultati del campo sono uno dei fattori meno importanti nella valutazione di un manager. Chiaro, il bravo “executive” cerca sempre la botte piena e la moglie ubriaca, coniugando la costruzione di una squadra con risultati che attirino i tifosi sugli spalti, ma se – come ai Celtics nel 2007 – vengono a mancare per infortunio tutti i migliori atleti, un record da 24 vittorie e 58 sconfitte non indica necessariamente che il lavoro del GM sia stato scadente.

Una delle accuse mosse in passato ad Ainge era stata quella di essersi voluto liberare di Antoine Walker ricevendo in cambio una contropartita di minor valore. Queste accuse non erano poi così “fuori bersaglio”, ma non tenevano conto dell’effetto “cattiva attitudine”: quanti sono gli allenatori o i GM che, non appena insediatisi, hanno preferito liberarsi delle stelle della squadra che esercitavano il loro potere all’interno dello spogliatoio? D’Antoni con Marbury, John Paxson e Vinny Del Negro con Ben Wallace sono solo due delle decine di casi perché – come dice Joe Dumars – “a volte è necessario disfare una squadra e ricostruirla priva di quel sapore di sconfitta, quella mentalità sbagliata che si è radicata nel tempo”.

Come ha cambiato Danny Ainge il modo di interpretare il lavoro del manager, con la sua “guerra lampo” dell’estate 2007? In realtà non ha fatto qualcosa di totalmente nuovo: la raccolta di “asset” da utilizzare per arrivare a giocatori di spicco “in rotta” con le rispettive franchigie era già stata fatta molte volte in passato, ad esempio da Pat Riley e gli Heat quando arrivarono a "Shaq" nel luglio del 2004. Pure la gestione “illuminata” del salary cap (reso “flessibile” dalla presenza di contratti di “taglia” diversa e con l’invitante presenza degli 11,6 milioni di dollari in scadenza del contratto di Ratliff) è qualcosa di già visto in passato nell’NBA, anche se raramente con la stessa perizia mostrata dal “rosso”. Quello che nessuno era riuscito a fare prima, è stato ottenere DUE All Star nel giro di due mesi sfruttando i processi di ricostruzione altrui.

Ma il futuro è già domani: come gestirà Ainge il naturale declino dei Big Three? Li onorerà rendendo i Celtics un “cimitero degli elefanti” come aveva fatto Dave Gavitt con Bird, MHale e Parish, o ricostruirà cedendoli a squadre a caccia del titolo in modo da assicurarsi il massimo possibile in termini di scelte? Se dovessimo trarre qualche indicazione dal passato, dalle partenze di Walker, Posey e Powe traspare un atteggiamento diametralmente opposto a quello di Gavitt: un “Celtics first” che può fare male ai tifosi ma è l’unico modo per garantire una ricostruzione più veloce dei 10/15 anni del post-Bird. Saranno capaci i tifosi biancoverdi di capire e apprezzare gli sforzi (peraltro ben retribuiti) del general manager che ha riportato i Celtics nelle poltrone che contano anche se questo dovesse significare cedere uno dei nostri “leoni  d’inverno”? A guardare al passato verrebbe da dire di no…